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【聚焦】多家大型藥企宣布進行組織變革，新的競爭時代到來了嗎？
新組織設計不是對傳統組織的修修補補，而是一件系統性再造工程，理應得到醫藥企業管理者的重視和共識，激活組織活力使其成為企業的新競爭力。
過去二十年，中國出現了一批持續領先的企業，也不斷涌現出很多新興企業，所謂過去不知名的企業，成了今天你追不上的企業。雖然企業領先的要素各有不同，但大多都有一個共性：始終保持組織活力成為企業持續領先的關鍵所在。引用華為任正非的一句話：“戰略方向大致正確、組織必須充滿活力”，可見一個有活力的組織對企業發展有多么重要。
德勤2016年《人力資本趨勢報告》顯示，組織設計已成為全球高管和人力資源部門首要關心的問題，92%的問卷反饋將其列為首要任務。2017年德勤再次發布《人力資本趨勢報告》，報告顯示新組織將向構建組織生態體系和網絡化進行轉變，傳統的結構化層次將轉變為高度授權的團隊網絡結構。以重構業務前端作戰單元的組織變革成為新的浪潮，靈活性是未來新組織的典型特征。國際大型咨詢公司均提出自己的觀點，麥肯錫建議企業要敏捷型組織，羅蘭貝格提出建立輕足跡管理管理組織等。企業領導者越來越注重新組織設計，期望更有活力的組織來適應充滿挑戰的商業環境和競爭激烈的人才市場。
圖：德勤2017年人力資本趨勢報告
進入2018年，已有包括默沙東中國、武田制藥中國、羅氏制藥中國等在內的多家大型跨國制藥企業宣布了組織變革，組織變革的大時代已經到來。組織變革同樣也是中國醫藥企業2018年面臨的核心管理命題。為什么這么說。對于絕大多數的醫藥企業來說，無論企業規模大小，主要采取的是職能型組織結構。傳統的組織形態常常帶來“層級多，內部消耗嚴重”、“分工細、協同效應低下”、“市場反應遲鈍”等毛病，中國企業如重負在身，舉步維艱。而醫藥工業經濟進入新常態后，發展的關鍵正從數量型、速度型向質量型、效益型轉變時，外部環境變化是極快的，很多醫藥企業的不適感與日俱增，組織能力同樣也跟不上。組織形態明顯缺乏活力，與市場特征相背離，組織不能快速適應外部環境變化和持續激活員工動力，企業發展滯后成了必然結果。有的醫藥企業雖然能夠判斷行業變化，也進行戰略調整，但組織能力與戰略不匹配，戰略也是難以落地。
新經濟時代呼喚新組織革命，非醫藥行業的華為、海爾、美的等都在這方面做出了創新的探索，醫藥界的濟民可信、圣和藥業、復星醫藥等也都在不斷嘗試中。總結成功變革者的經驗，組織變革需要企業敢于觸碰組織的靈魂，組織利益集團的打破和組織制度慣性的改變。以華為為例，華為設有一個變革委員會，專門研究華為怎么開展組織變革。發展二十多年來，華為從研發體系到供應鏈，從人力資源、財務體系再到市場體系，統統都進行了組織變革。今天的華為依舊在變革，進行業務流程再造與組織優化，適應新的行業變化，華為的最強之處在于自我驅動變革的力量。陳春花2013年上任新希望六和聯席董事長，上任一個月就采取了組織變革變，將青島片區拆成五個區，隨后全國四大事業部拆成40多個業務單元，通過組織裂變激活基層管理團隊。短短三年時間，一舉將企業業績由下滑扭轉為幾百倍增長。醫藥界同樣也有組織變革先驅，江西濟民可信用7年時間企業規模迅速從幾億突破了100億。在此期間，濟民可信經歷了多次的組織變革，從分公司到大區營銷中心，再到省公司、地市公司，濟民可信已經裂變出上百個內部虛擬法人的公司，完成了醫藥行業新貴的華麗轉身。
今天醫藥界大多數企業的組織管理模式偏傳統，“管控”的思維模式根深蒂固，中央集權式的管理理念長期存在，企業管理層與業務經營層出現了“橫溝”，企業普遍存在“管理過度”現象。管理學者陳春花就曾說過：“當管理水平超越經營水平，企業就離虧損不遠了”，這句話就是對管理過度的一種真實反映，這應該引起企業家足夠的警醒。醫藥行業內過去一段時期以承包制為代表的企業或多或少釋放出了的組織活力，但在規模達到一定程度后，企業再次面臨組織瓶頸，只有少數領先的企業開始實踐組織的二次變革，嘗試多種組織管理創新。
回歸本質，組織設計問題其實是企業戰略問題，新組織在企業未來戰略發展中承載著非常關鍵的重任，新組織設計不是對傳統組織的修修補補，而是一件系統性再造工程，理應得到醫藥企業管理者的重視和共識，激活組織活力使其成為企業的新競爭力。
沈斌，北京時代方略企業管理咨詢有限公司，從事醫藥行業研究和企業管理咨詢，為多家上市藥企，國企，創新型企業制定并推進戰略。