微信掃一掃，添加麥肯咨詢微信公眾號
客戶熱線- 0871-63179280
地址- 昆明市永安國際大廈33樓01室（穿金路小壩立交北側）
傳真- 0871-63179280
?
? ? ? ?黨的十九大以來，混合所有制改革激發國有企業活力，有力促進國企做強做優做大，同時也暴露出一些企業“重混輕改”“只投不管”“只管不放”等問題。?????????
? ? ? ?水發集團有限公司（簡稱水發集團）創新公司治理、市場運營、激勵約束、監管四大機制，構建多元持股、自主運營、終端反饋、總部賦能的混合所有制企業“星團化”管理體系，探索形成“混得快、放得開，管得好”的“水發模式”，破解了 “不想混”“不敢放”“不會管”三大國企混改難題。
? ? ? ?五年來，水發集團資產總額由322 億元增長到 1680 億元，營業收入由 44 億元增長到 770 億元，利潤總額由 1.37 億元增長到 18.5 億元，創造了國有企業改革發展的“水發速度”。
破解“不想混”“不敢放”“不會管”難題
? ? ? ?水發集團前身是山東省水利廳下屬平臺公司，2017 年劃歸山東省國資委統一監管，主要有水務、農業、環保、清潔能源四大業務板塊。五年來，這家無劃撥資產、無財政資金注入的企業，一躍成為山東省混改規模最大、效果最好、發展速度最快的省屬國有企業。這無疑是一個謎，而謎底就是破解了“不想混”“不敢放”“不會管”的混改難題。
? ? ? ?有人認為“混改就是一個形式，把不同所有制企業弄到一起圖的就是混資本”，因而往往將公司上市作為完成混改的標志，這是典型的“重混輕改”。水發集團混改引入的多是戰略型投資而不是財務投資，即選擇志同道合的戰投、“根正苗壯”的市場要素，通過“混資本”實現“改機制”。
? ? ? ?有人擔憂“混改會稀釋國有資產”而“不敢混”。水發集團是沒有一分錢財政投入的國企，用集團董事長王振欽的話說 ：“混合所有制改革是水發集團最大的政策機遇。”水發集團的高質高效發展是“國企改革要有利于國有資本保值增值、有利于提高國有經濟競爭力、有利于放大國有資本功能”的“三個有利于”最有說服力的證明。
? ? ? ?有人說 ：“混合所有制改革一股獨大當然不好，可是多股分散也不好管理。”水發集團混改推行“433”股權結構，避免了“一股獨大”可能給公司治理帶來的非理性干預，也避免了股權過于分散導致的內部人控制等弊端，有利于構建有效制衡的公司治理機制。
? ? ? ?有人擔心“混改會把國企的規矩改丟了，管不好”。水發集團的“星團化”管理模式有效保障了混改企業“放得開、管得住”，國企規矩不丟，民企活力充足。???
水發集團混改“六大變化”
? ? ? ?近五年來，水發集團通過持續探索實施混合所有制改革，實現了“六大變化”。
一是規模、質量、效益的躍變。2016-2021 年，水發集團資產總額由 322 億元增至 1680 億元，5 年增長 4.2 倍 ；營業收入由 44 億元增至770 億元，5 年增長 16 倍 ；利潤總額由 1.37 億元增至 18.5 億元，5 年增長 12.5 倍 ；經營性現金流凈額由負值增至 54.3 億元 ；集團旗下年創利潤過億元的實體企業由 0 戶增至9 戶 ；2021 年首次躋身“中國企業500 強”，排名第 434 位。
?二是創新成果的質變。水發集團研發投入由 2019 年的7520 萬元增至 2021 年的7億元 ；集團旗下高新技術企業從 2019 年的11家增至2021 年的74家 ；科技型中小企業從2019年的1家增至2021年的45家 ；省級瞪羚企業從 2019 年的 2家增至 2021年的6 家 ；省級“專精特新”企業從 2019 年的 3 家增至 2021年的 12 家 ；省級研發平臺從 2019年的 10 個增至目前的 28 個 ；授權專利由 2019 年的 707 項增至目前的1577 項 ；組建院士工作站5個、博士后工作站1個、博士后創新實踐基地 2 個，一批研發成果達到國內領先水平。
? ? ? ?三是企業效率的蛻變。水發集團總投資 65 億元的黃水東調工程，用兩年半時間完成四年的工作量，被譽為“創造了山東水利建設史上的奇跡”；水發集團投資建設的西藏自治區最大光伏儲能示范項目，創造了 5 月洽談、6 月簽約、7 月開工、12 月并網發電的“水發速度”；水發集團投資建設的“吉電入魯”工程吉林通榆 500 兆瓦風電項目，僅用 9個月就全面建成投產。
? ? ? ?四是產業鏈形態的劇變。水發集團秉持“上善若水，發展惠民”的發展理念，帶動產業鏈供應鏈上下游各類所有制企業共同發展。水發集團混改企業以民生類產業居多，如收垃圾、種地等，是誰都可以進、誰也不愿意進的產業。混改企業山東水發牡丹國際大宗商品交易中心在農產品交易業務基礎上，已經形成收購、倉儲、運輸、金融等產業鏈，將 1.5 萬個農村合作社和個體戶納入產業鏈條，累計營業額達 4500 億元，帶動 4 萬多人就業，為破解大蒜等農產品價格劇烈波動難題、穩定種植面積、助力鄉村振興貢獻了“國企改革力量”。
? ? ? ?五是行業地位的巨變。五年前，水發集團幾個主營業務在國內同行業連 100 名也排不上。目前，水發集團在 19 個細分行業排名全國前十，13 個細分行業排名全國前三，6 個細分行業居全國首位。2021 年，水發集團在燃氣整裝設備市場的占有率達 75%，位居國內同行業第 1 名 ；在智能調光膜市場和電阻導電膜市場的占有率分別達到 40% 和 41%，均位居國內同行業第 1 名 ；土地流轉面積位居國內同行業第 2 名 ；生物質發電裝機容量位居全國第 3 名 ；餐廚垃圾處置業務規模位居全國同行業第 3 名。
? ? ? ?六是管理體制機制的迭變。水發集團的管理體制機制在探索實踐中不斷迭代完善，搭建起以公司制為核心，以權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡為特征的現代企業治理機制，建立了市場導向的經營機制，完善了制度流程執行檢查、考核和評價機制。
創建混合所有制企業“星團化”管理模式
在改革發展過程中，水發集團探索形成了多元持股、自主運營、終端反饋、總部賦能的混合所有制企業“星團化”管理模式。
隨著經營規模、業態、地域的不斷拓展，水發集團的管理復雜性和難度不斷增加。 到2018年年底，水發集團涉及水務、農業、環保、清潔能源、文旅五個主要業務板塊，旗下獨立法人企業逾 500 家，近 80% 是股權多元化企業，產權層級最多達到5級。
在國有企業傳統的金字塔式層級化管理模式下，組織結構教條、僵化，容易產生“大企業病”：集團總部向下部署工作，中間過程長、程序多，導致管理效率逐級遞減 ；下屬企業缺乏自主權，難以對市場變化做出快速反應 ；出了問題向上反饋又可能被逐級屏蔽，層級越多，屏蔽得越厲害，問題不能及時得到解決，就可能延誤解決的最佳時期，給企業帶來風險。如果實行壓縮管理層級的扁平化管理模式，雖然有利于暢通信息、提高效率，但勢必增加管理幅度，導致集團總部過多陷入事務性工作中。傳統的管理思維是在收和放之間來回找平衡 ：經濟形勢不好的時候，就放權搞活，監管跟不上就可能造成混亂 ；經濟形好轉抑或下屬企業出了問題就要收權，事事審批、層層把關，就會使企業逐漸僵化，失去活力。因此，水發集團要突破這種傳統管理思維的悖論，就必須緊密結合企業實際，探索適應混合所有制企業的新型管理模式。
受宇宙星系運行規律的啟發，水發集團黨委書記、董事長王振欽探索設計了混合所有制企業治理模式，并將其命名為“星團化”管理，其核心思想是“充滿活力自轉，按軌跡運行”，主要特征可提煉歸納為十六個字 ：多元持股、自主運營、終端反饋、總部賦能。
?多元持股是基礎。多元持股的股權結構是混合所有制企業的最顯著特征。實踐證明，對于委托代理性質的企業，單一股東難以實現規范的自主運營，因為利益聯結不緊密、信息不對稱、監督不到位以及制衡機制缺失等問題難以解決。而兩個股東的股權結構也存在一定弊端 ：控股股東要么可能獨攬決策權而缺乏監督、產生分歧時缺乏調節機制，要么可能喪失管理權而被少數股東同化。如果股東太多則會增加溝通協調難度，影響決策效率。為此，水發集團在混改中推行“433”股權結構模式，即國資占 40% 的股份，引入兩家各占 30% 股份的戰略投資者，這樣既避免了“一股獨大”可能給公司治理帶來的非理性干預，又避免了股權過于分散導致的內部人控制等弊端。
? ? ? ?自主運營是關鍵。水發集團自成立以來，一直重視權屬企業的自主運營。圍繞提升前端企業自主運營能力，對企業的市場感知、判斷和經營決策等方面充分放權，讓其在市場競爭中充分釋放發展活力。水發集團對旗下權屬企業的管理，以派出國資股權董事參與公司治理為主要方式，總經理由民營資本股東擔任，通過合理授權、放權，實施更加靈活高效的管理，更好地保障了企業自主經營權。
? ? ? ?終端反饋是保障。大企業集團對終端企業的管理是一大難題，而隨著現代信息技術的發展，集團總部對終端企業進行實時監督、防止信息不對稱成為可能。水發集團的“星團化”管理模式就是運用現代信息技術建立終端反饋機制，及時全面掌握所屬企業信息，以達到高效監督、“放管結合”的目的。
?總部賦能是支撐。許多集團型企業總部的管理方式就是審批，特別是出現問題時，不是針對性地解決，而是拿到總部來審批，“一個方子吃藥”把下屬企業都變成了車間。水發集團“星團化”管理模式的核心是提升前端企業的活力、動力和市場反應能力，集團總部作為中樞，堅決摒棄以審批為主的工作方式，而是將工作重心放在強化總部戰略管理、資源配置和資本運營功能以及為前端企業賦能上。總部為前端企業賦能的主要方式是利用戰略投資者的資源、技術、管理、市場等優勢，優化投資項目、產業布局和服務供給，助力前端企業圍繞核心主業打造市場競爭優勢。
探索國企混改路徑和方法
水發集團混合所有制改革不僅實現了自身高質高效發展，也探索總結出可供學習借鑒的國企混改基本路徑和方法。
1. 引入高質量戰投，構建新型產業鏈，是混改成功的前提
? ? ??水發集團混改成功的前提是引入具有市場化經營能力、產業協同和優勢互補效應的戰略投資者。
? ? ??一是結合自身發展定位及戰略規劃，明確改革目標，優先引入與自身主營業務具有強協同效應、與所處產業鏈高度關聯的產業投資者，整合產業鏈供應鏈資源，拓展價值鏈、創新鏈優勢。二是按照高匹配度、高認同感、高協同性的標準，引入志同道合的戰略投資者，不是“把你的錢拿來給我花”，而是“大家合作一起干事業”。
2. 優化股權結構，完善公司治理，是混改成功的基礎
? ? ? ?混合所有制改革的重點在于讓民營資本、社會資本進入國有經濟和國有企業，以改變企業的產權結構，打造適應市場經濟發展要求的權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的公司治理體系。水發集團主業大都處于充分競爭行業，推行國資持股 40%、兩家戰略投資方各持股 30% 的“433”混改股權結構，既保障了國有資本對混改企業的相對控股地位，又實現了股東各方的資源共享、優勢互補和有效制衡。
3. 保障經理層自主經營權，“讓聽見炮聲的人指揮戰斗”是混改成功的核心因素
? ? ? ?水發集團通過建立一套合理的制度來保障經理層的自主經營權，使得各權屬企業充滿生機活力，能夠對市場做出快速反應，從而實現企業的規范運行和自主發展。一是在混改公司治理機制設計上，一般由國資方股東擔任董事長、財務總監等職務，合作方股東擔任總經理 ；合作方股東不適宜擔任總經理時，由董事會進行市場化選聘。二是董事長通過董事會參與公司重大事項決策，使得總經理行使日常經營管理權制度化、規范化。三是制定系統的授放權規則，明確授放權范圍、標準、流程和監管措施，做到“能放盡放”。截至目前，水發集團共對14 個一級分子公司進行了 5 批簡政放權，涵蓋 19 類業務。四是全面實施經理層任期制和契約化管理，在17 個權屬企業推行職業經理人制度。
4. 實行“首位度”制，全面提升主業發展質效，是增強企業核心競爭力的關鍵
? ? ? ?水發集團發展過程中也走過多元化的彎路，曾在多地開展房地產、土地整治等業務，后來及時調整發展定位，實行“首位度”制，聚焦水務、農業、環保、清潔能源四大業務板塊，做到“有取有舍”。
? ? ? ?一是明確功能定位。水發集團將自身定位為國有資本投資公司，對總部和各級權屬企業的使命責任、功能定位、產業戰略、運營機制等進行全方位梳理和完善，圍繞主業轉型升級，努力打造一批特色單項冠軍企業，培育一批發展前景廣闊的創新型企業。二是強化戰略引領。從規模、技術、人才、品牌四個維度協同發力，著力打造細分行業頭部企業，水務、農業、環保、清潔能源四大業務板塊均居省內第一、國內前列。三是優化資源配置。加大重組整合力度，推動各類資源向優勢產業、優勢企業集中，在做強做優主業的同時調整優化產業結構。近三年來，水發集團重組整合旗下7 個平臺公司、94 戶權屬企業，涉及資產 351 億元 ；清理退出 6 戶非主業企業，全部出清 4 戶僵尸企業，其中掛牌轉讓 3 戶房地產企業股權，回籠資金 5.74 億元。
5. 強化激勵約束機制，是激發企業活力、增強內生動力的杠桿
? ? ? ?水發集團以營收、利潤貢獻率為核心考核指標，對權屬企業進行績效考核，通過強化激勵約束機制，激發企業活力、增強內生動力。
? ? ? ?一是堅持依據業績定薪酬的導向，同級企業主要負責人薪酬差距超過7倍，同一企業副職領導之間的薪酬差距超過 30%。二是鼓勵內部競爭，集團每個業務板塊均由 3個以上一級權屬企業共同發展，有效避免了企業的發展惰性。三是深化勞動、人事、分配三項制度改革，合理設計員工薪酬結構，實行“一崗一薪”“易崗易薪”等制度，近兩年來集團共有 167 名管理人員因履職不力或業績不佳受到降級、免職、解聘等處理。四是建立崗位分紅和項目分紅、超額利潤分享、虛擬股權激勵、任期激勵等以企業超額業績或科技成果轉化收益為基礎的中長期激勵制度，充分調動員工積極性和創造性。近兩年來，集團共對23 戶權屬企業實施股權激勵、員工跟投等中長期激勵措施。
6. 具有擔當和創新精神的企業家隊伍，是改革發展的核心力量
? ? ? ?俗話說“家有千口，主事一人”，企業家是決定企業發展的“關鍵少數”，是整合各類資源要素、推動企業改革發展的責任主體。水發集團“星團化”管理圍繞公司治理、市場運營、激勵約束和監管四大機制開展，企業改革發展重任最終都要落實到主要負責人身上。“星團化”管理模式和“首位度”制的提出和設計者都是集團黨委書記、董事長王振欽，“水發速度”“水發模式”也是王振欽帶領廣大干部員工創造的。水發集團在改革過程中也曾有過“敢不敢改”“能不能放權”“會不會管理”等疑慮，在企業發展最困難、改革攻堅風險最大的關鍵時刻，是以王振欽為代表的企業家們勇挑重擔、勇于創新、克服困難、抓住機遇，破解一個個改革難題，攻克一處處發展關隘，實現了企業高質高效發展。因此，王振欽先后獲得“山東省擔當作為好干部”“山東省改革尖兵”“山東省行業領軍企業家”“全國五一勞動獎章”等殊榮，兩次被山東省委、省政府記一等功。同時，水發集團在改革發展中也培養鍛煉了一支優秀企業管理人才隊伍，成為推動企業持續高質高效發展的核心力量。
?