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自2013年十八屆三中全會通過《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》后，上海市在同年12月發布《關于進一步深化上海國資改革促進企業發展的意見》（也稱“上海國資國企改革20條”），隨后，各地方政府紛紛出臺國資國企的改革方案，組建或改建國有資本投資公司和運營公司(簡稱“兩類公司”)。目前，地方省級政府層面改組組建150多家國有資本投資運營公司，約占省屬企業數量的10%，此外，還有市、縣級政府改組組建的大量的“兩類公司”。
各地“兩類公司”試點過程逐漸形成了一些具有特色的模式，比較典型的是上海國際集團和上海國盛集團為代表的“雙輪驅動”模式、山東國投和山東其他省屬企業為代表的“1+N”模式、江蘇省國信集團為代表的“混合一體化”模式。這些模式具有以下五個方面特點：
第一，均通過建立“國資委-平臺公司-專業化公司”的三級架構，從而發揮國資委出資人職責的作用，實現企業經營自主權利由國資委向平臺公司再到專業化子公司的層層下放。
第二，各平臺公司和專業化子公司都在不同程度上對以董事會為核心的現代法人治理結構進行完善，部分公司已經建立起外部董事占多數的制度。
第三，推進股權多元化和混合所有制改革，子公司層面以引入戰略投資者、員工持股、定向增發等方式的混合所有制改革為主，集團（平臺公司）層面則大多通過股權劃轉或轉讓以及引入其他國有資本等方式進行股權多元化改革。
第四，通過職業經理人、市場化選聘以及契約化管理等制度建立和完善市場化經營機制。無論是普通員工還是企業中高層領導，均通過市場化機制來實現“能上能下、能進能出”。
第五，加強黨的領導，落實黨委會在董事會、經理層重大問題決策的前置程序，完善“三重一大”決策制度等。
然而，地方“兩類公司”試點探索中的“山西模式”因其改革的相對徹底性和全國的唯一性頗受關注，山西省政府直接把所有省屬企業資產2萬多億元授權山西省國有資本運營公司運營，省國資委把發展戰略、企業重組、資本收益、產權（股權）流轉、資本運作、企業經營業績考核等出資人管資本職責全部轉授給省國有資本運營公司，賦予公司相對完整的出資人職責。下邊對“山西模式”作較為詳細的介紹，并分析這一模式成功的經驗和在全國推廣需要重視的方面，從而為我國“兩類公司”試點深入推進提供參考。
一、國資運營“品”字架構
2017年7月，山西省組建全省唯一的兩類公司平臺——山西省國有資本投資運營有限公司，拉開省屬國資整合、國資管理體制改革的序幕。2020年4月14日，山西省人民政府公布《山西省人民政府關于同意山西省國有資本投資運營有限公司更名及公司章程的批復》，山西省國有資本投資運營有限公司更名為山西省國有資本運營有限公司(以下簡稱“山西國資公司”)，同時通過了新的公司章程。山西國資公司注冊資本伍佰億元，山西省政府以所持有關省屬企業的股權出資。山西省政府決定國資運營公司的投資、擔保及融資事項，嚴控風險；省國資委將代表山西省政府履行的出資人“管資本”職權全部授予山西國資公司承擔，僅代表山西省政府對山西國資公司履行出資人監管職責；山西國資公司進行國有資本運營管理和省政府授權開展的其他業務，具體如下圖一所示。山西國資公司由省國資委劃入全部省屬國有企業和晉商信用增進投資股份有限公司的國有股權組成，總資產超過2萬億元，匯集了全部省屬煤炭、能源、冶金、電力、裝備制造、基礎設施建設、消費等多領域國有資產于一體的省屬國有資本投資運營平臺。
二、深化授權放權改革
2020年2月，原山西省國資委黨委書記、主任郭保民，攜國資委三位副主任調任山西國資公司。2020年4月山西國資公司《公司章程》中明確公司“是履行國有資本出資人‘管資本’職責的機構”這一核心定位；并明確省國資委按照“分級授權、厘清職責、品字架構”改革總體要求,將省屬企業發展戰略、企業重組、資本收益、產權(股權)流轉、資本運作、薪酬分配、企業經營業績考核等出資人“管資本”職責,全部授權省國資運營公司履行。2020年5月山西國資公司發布《山西省國有資本運營有限公司履行出資人職責指引》，緊緊圍繞國資運營公司市場化管資本的職責定位，聚焦國有資本“進退流轉保”平臺功能，從戰略規劃、投資管理、資產流轉、改革改組、債券發行、風控審計、業績考核、資本收益等各個方面，分七類33個子項，明確了國資運營公司履職事項、主要內容、工作流程，細化了公司各部門工作職責，并對工作內容進行標準化、程序化、圖表化呈現，如圖二所示。這使省屬企業對國資運營公司履職事項、履職方式、承辦部門一目了然，有利于合理安排工作進度，把握時間節點。它還制定、發布了《山西省國有資本運營有限公司授權放權清單（2020版）》，在戰略規劃、投資決策、資產重組、薪酬激勵等領域，向旗下的省屬企業進一步明確管理主體、實施授權放權。
三、積極推進國資布局
山西國資公司優化國資布局上善作善成，壓實“騰籠換鳥”責任，用好專業平臺，推進“瘦身健體”；堅持公司層面不投資、不負債、不擔保“三不原則”，用好用活上市公司平臺，聚焦主責主業上堅定不移；建立投資風險管理體系，充分發揮子企業作用，分類處置原國投債務；改進履職方式，建立服務企業“首問負責制、一次告知制、限時辦結制、超時默認制、責任追究制”五大機制，集中調研辦公，優化審批服務。從2020年4月到9月，短短幾個月內，山西國資公司采取更名重組、整合新設、聯合重組、吸收合并、分立設立、調整充實等方式，集中實施了14大板塊的改革重組，將省屬企業數量從28家調整至23家，煤炭企業從7家集團調整為1家煤企、1家能源集團。這次國資優化布局，調整涉及資產2.6萬億元，占省屬企業資產總額79%；調整的產業涵蓋焦煤、動力煤、鋼鐵、化工、信創、新材料、水務、物流、文旅、體育、燃氣、農業、建筑、資管等14個領域，使山西省國有資本布局面貌一新。國有資本在基礎性領域和優勢行業的集聚度顯著提升，“一煤獨大”向“八柱擎天”轉變的勢能加快集聚。
四、提升國資運營水平
山西國資公司全面履行出資人管資本職責，建立健全對省屬企業投資決策經營的支持機制、止損機制和平滑機制，國有資本市場化、法治化、專業化運營水平有效提升。發布《省屬國有企業投資項目負面清單（2021版）》，發揮投資的牽引性、保障性作用，堅持有所為有所不為，切實優化增量投向，對房地產業投資、投資金融機構、四級子企業新增投資以及高負債企業投資實施穿透式監管。推進降本增效、減員增效、提效增效。推進省屬企業財務降本、采購降本、質量降本、技術降本、管理降本工作，強化全員、全要素、全過程成本管控。開展省屬企業高管、科技人員及員工持股和期權激勵試點。開發建設國有資本穿透式監管平臺、供應鏈金融服務平臺和數智化綜合服務平臺，實現對省屬企業人、財、物、產、供、銷全流程實時動態監督。建立以債務警戒線為核心的管控制度，嚴控高負債企業非主業投資、計劃外投資、超計劃投資以及表外投資。通過創效增加資本積累、擴大股權融資、市場化債轉股、混改、瘦身健體、發行永續債等方式，確保完成降杠桿任務。緊緊圍繞轉型出雛型戰略，嚴格“一企一策”目標考核，突出效益目標、價值創造、行業對標、補齊短板和底線考核，強化考核“指揮棒”作用，引導企業找差距、補短板、強弱項，加快高質量轉型發展。2021年2月，國資運營公司董事長郭保民與省屬企業負責人簽訂《省屬企業負責人2021年經營業績責任書》《省屬企業負責人2021-2023年任期經營業績責任書》。確定2021年省屬企業主要經營目標，實現利潤330億元，經濟增加值增加90億元，營業收入利潤率提升至2.25%，資產負債率降至71.6%，工業企業研發經費投入增長20%，全員勞動生產率提高8%，成本費用利潤率達到1%，原煤噸煤完全成本降至290元，資產證券化率達到20.58%，“六新”收入增長50%，法人層級壓至4級，法人戶數再壓3.8%，虧損面降至25%，虧損額下降20%；“騰籠換鳥”回籠資金100億元。
五、國資運營“山西模式”的評論
山西省通過組建省國資運營公司，并把全部的國有資產劃入山西國資公司。這一改革過程中的優勢很明顯：(一)是改革成本小。山西省政府將所有的省屬企業直接全部授權山西國資公司，從形式上快速完成山西國資公司構建，省屬的各產業公司基本沒有調整，這降低改革過程中的摩擦和震蕩。(二)是改革授權實。授權放權一步到位，通過《山西省國有資本運營有限公司履行出資人職責指引》把“進退流轉保”涉及的戰略規劃、投資管理、資產流轉、改革改組、債券發行、風控審計、業績考核、資本收益等各個方面權力都授權給山西國資公司。省國資委主任和三名副主任到山西國資公司任職。(三)是改革效果顯。短短幾個月，可以完成14大板塊的改革重組，“一煤獨大”向“八柱擎天”轉變使國資布局優化。2020年實現省屬國企活力動力持續激活，省屬企業基礎管理、治理體系、管控模式實現根本性變革，凈回籠資金150.1億元，盤活、止損停緩建項目55個、資金136億元，剛性兌付到期債券2678億元，實現利潤198.2億元。
但是，國資運營“山西模式”在全國推廣，還有以下需要重視的地方：
1、要考慮本省國有企業的實際情況。各省市國有企業的資源配置和產業結構之間存在著較大的差異。如江蘇省作為全國最為發達的幾個省份之一，涉及的產業領域十分廣泛，其省屬企業中既有東部機場集團、徐礦集團等以經營實業為主，也有華泰證券、再保集團等以金融業務為主，還有蘇豪集團、國信集團、海企集團等多元化業務結構。因此，采用“混合一體化”方式，選擇省屬國企中盈利能力較強且具有江蘇省屬國企多元化業務特點的國信集團改建為國有資本投資和運營公司，可起到改革的示范效應，符合江蘇省國資的資源配置情況。山東省作為能源和資源大省，省屬企業多以鋼鐵集團、黃金集團、能源集團等傳統資源和工業企業為主，實業經營和產業投資經驗較為豐富，但在國資運營方面，山東國投的經驗則明顯比其他省屬企業更為豐富。因此，山東省采用“1+N”模式，即改建山東國投為國資運營公司，改建魯信集團、山東能源、山東黃金等其他省屬企業以及組建齊魯交發集團等為國資投資公司，這符合山東省當前的國資結構。山西國企同質性較強，“一煤獨大”，因此，授權一家國有資本運營公司進行運營有一定的合理性，保證了國有資本運營公司主業突出，業務關聯度高，易發揮專業化水平。
2、要考慮本省領導執政理念和執政方式。山西這種一步到位、相對徹底的改革，如果沒有省委省政府的大力支持是不可能實現的。從目前實際情況來看，如山西省委省政府這樣的改革，并不多見，許多省市還在為經營性國有資產集中統一監管協調各方。
3、要考慮與省國資委的職責劃分。山西省國資委仍然設有戰略規劃處、產權管理處、監督處、考核分配處等，這些處室按照職能對省屬國有企業管理；而國有資本運營公司獲得了對省屬企業的戰略規劃、投資管理、資產流轉、改革改組、債券發行、風控審計、業績考核、資本收益等各個方面的授權，兩者之間在權力上交叉重合較多。
4、要考慮立法的方式進行推進。山西省的這次改革并沒有通過法律法規的方式推進。2020年4月14日，山西省人民政府公布了《山西省人民政府關于同意山西省國有資本投資運營有限公司更名及公司章程的批復》(晉政函〔2020〕40號文)，組建山西省國有資本運營公司。后來，山西國資公司發布《山西省國有資本運營有限公司履行出資人職責指引》和《山西省國有資本運營有限公司授權放權清單（2020版）》。山西國資公司作為全國省級層面第一家“全局性、戰略性、唯一性”的國有資本運營公司，直接管理山西省全部省屬企業，包括22家省管企業和6家直管企業，徹底實現了管資本的職權與國資監管機構的分離，可謂是山西一小步，國企“管資本”一大步。但這些并沒有獲得山西省人大通過相關文件來確認使其上升為法規。因此，后續發展過程中，存在“不同領導不同改革思路”的風險。