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?作為一個戰略咨詢顧問，我們要承認的是所有經典企業戰略理論都為我們指明：可以假設通過運用一系列功能強大的分析工具，就能使企業的高管得以相當準確地預測任何業務的前景，從而選擇明確的戰略方向。
因此，當我們為企業開始進行戰略規劃的時候，我們努力使自己制定戰略決策的流程盡可能嚴密而精確，所以忙于收集財務和經營數據做出預測，而最后為企業高管提供一份有關企業未來發展方向的冗長報告。但實際上，現在大多數的企業戰略規劃幾乎與戰略無關，它們僅僅是三年或五年的滾動資源預算和某種類型的市場份額預測。這些被稱為戰略規劃的數據，認為是將以某種方式產生一種條理清晰的戰略，而實際上它可能會導致錯誤的預期。
戰略的本質很簡單：為企業找到一條成功的道路。當回到戰略規劃原始意義的時候，我們發現變化越來越快的世界已經難以依靠冗長的戰略規劃報告去為企業找到成功的道路。所以目前顧問的戰略規劃報告已不僅僅是數據的分析，它需要包括兩方面內容：一是用基于現實的戰略，鎖定企業的道路并落實成為一年一度的經營計劃——這是企業戰略的確定性（比如說企業的文化，使命）；二是在固化的戰略（確定性的戰略）外，檢測并利用你所處環境中的一些變化（如技術、消費者喜好、法律、資源價格或競爭行為的變化），為戰略工作啟動一個獨立的、非年度性的、以機遇為主導的進程——這就是企業戰略不確定性。
企業戰略的確定性，在于利用傳統方法，合理分析企業的現狀，控制風險，保證企業經營的持續性，同時避免企業管理層因為無法找到有效的戰略完全放棄對規劃過程進行嚴格分析的做法，而單憑直覺做出決策。例如：國內的德隆系，運用證券市場不斷擴張的同時，迷失在企業經營的合理性之外，強調市場的變化性，卻忽略企業發展的穩定性。我們需要在戰略規劃中，將發展定在可控范圍內前進。企業戰略不確定性，是始于環境的變化性。舉個例子：3G技術的出現使得通過移動電話傳送流式視頻成為可能。移動電話生產商、電信公司和媒體公司都需要制定利用這一變化的戰略。雖然這些變化有著長期的影響，但企業必須現在就搶占位置。我們需要在戰略規劃中，制定一個系統，快速而嫻熟地駕馭企業所面對的所有變化，并根據這種變化隨時改變我們戰略規劃中固化的那一部分。
以上，是企業戰略規劃的兩個核心：一、確定我們的道路；二、不確定其可行程度，不斷更正，尋找機遇。
對于企業戰略的確定性與不確定性的其余問題，我將在下期季刊里繼續討論。
作者：麥肯咨詢顧問?周建先生