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? ? ? ?在對標世界一流管理提升行動中，作為北京市國有資本投資公司，京能集團堅持總部“管資本、重戰略”，六家二級產業平臺公司“管運營、重協同”的分級分類專業化管理原則，圍繞八個管理領域搭建整體架構，形成了標準規范、路徑清晰、措施具體的對標提升方案，建構了“1+6+N”對標提升體系，實現了管理效益和經濟效益、社會效益的有機統一。
? ? ? ?京能集團具有多年對標一流管理提升的實踐經驗。早在2015年，集團就制定了《控股企業全方位對標管理辦法》，組織控股的電力企業系統性、持續性地將生產管理、指標管理、科技管理、環保管理、信息管理工作與同行業標桿企業、集團電力運營管理優勝企業、機組競賽優勝企業進行對標學習。通過數據收集、分析比較、尋找差距、制訂措施、全面改進等系列規范化程序，極大地提升了企業管理水平和核心競爭力。
? ? ? ?2020 年，對標世界一流管理提升行動開展以來，京能集團被北京市國資委列入重點督導范圍。按照行動要求，集團從創建首都能源服務新模式、保障首都能源供應安全、提升首都人民用能體驗的角度出發，基于集團公司三級管控架構，依照全面覆蓋、分層分類、突出重點的原則，創新建構了“1+6+N”整體對標提升體系，為打造具有中國特色國際一流的首都綜合能源服務集團，打下了堅實的基礎。
優化升級，建構“1+6+ N”對標提升體系
? ? ?“1+6+N”集團整體對標提升體系，是京能集團在實施多年的對標管理體系基礎上，進行的總結、優化和升級。
? ? ?“1”是集團整體對標提升，重點是圍繞八個管理領域搭建整體架構、明確提升路徑、制定工作方案、形成標準規范。其中，戰略管理領域，應建立對標指標、分析自身競爭力現狀差距、明確提升重點；項目投資管理領域，控制投資風險，重點保障發展質量和速度；組織管理領域，應加強法人治理、優化管控界面；運營管理領域，應加強板塊專業化精細化運營能力；科技管理領域，應突出創新驅動，將科技與業務緊密銜接，加快關鍵技術研發和轉化；財務管理、人力資源管理、信息化管理、風險管理領域，應在集團總部及各平臺公司加強一致性，實行由上至下縱向貫通的統一管理。
? ? ?“6”是深化推廣對標，以京能集團所屬北京熱力、京煤集團、京能電力、清潔能源、昊華能源、京能國際六家平臺公司為主、其他各級企業為輔，形成全覆蓋的對標體系和提升方案。平臺公司對標提升應與集團公司層面對標提升的范圍、目標、重點和方式一致，根據二級企業的管控定位，在八個重點管理領域有效承接集團要求，形成與集團緊密銜接的配套落地舉措，實現整體有效提升。
? ? ?“N”是開展綜合性的、影響集團整體的重點專項，突破深化改革、業務發展、科技創新等重點難點。其中，關鍵在打破部門和層級壁壘，加強橫向、縱向協同，重點突破。
? ? ? ?京能集團“1+6+N”對標提升體系兼具整體性、系統性、精準性，最大限度發揮了對標提升作用。
? ? ? ?整體性：強化能力建設，對標覆蓋集團三級架構，總部和所屬企業對標緊密銜接、形成合力，尤其落實以北京熱力為主的產業平臺對標工作的有效開展；建立集團整體對標的框架和標準，所屬企業對標范圍、標準、顆粒度相統一的同時，根據企業實際，突出特色、有所側重，強化標桿打造。
? ? ? ?系統性：將對標世界一流管理提升與國有資本投資公司建設、國企改革三年行動、“雙百”試點等重點工作深度融合，通過系統性對標，各管理領域聯動解決綜合復雜的改革重點難點問題，促進各項工作高水平、高質量開展。
? ? ? ??精準性：強化精準對標，深入診斷分析管理短板和難點，對標領先企業管理機制和方法，在集團公司、二級企業、三級企業層面充分研討、設定目標、逐級分解、落實任務，形成落地解決方案。
上下聯動，各產業各平臺對標提升
各二級企業（平臺公司）是京能集團的產業投資經營實體。“1+6+N”對標提升體系，高度重視上下聯動，通過在各二級企業（平臺公司）的專項、專題對標提升，聚焦業務運營、取得落地成效。
? ? ? ??為此，集團組織各平臺公司深入遴選一流標桿企業，圍繞戰略重點，確定對標內容，建立對標框架，明確對標對象，并結合領先企業的最佳實踐，分析當前存在的差距，制定出管理變革提升的路徑。其中，各二級企業（平臺公司）要做到五個明確：
? ? ? ?一、明確“是什么”。平臺公司結合自身主業，進行分析，明確世界一流企業的核心特質，并根據自身戰略目標確定對標基線，站在世界一流的高度來謀劃管理變革與對標提升工作。
? ? ? ?二、明確“對什么”。平臺公司要聚焦首都能源服務和保障要求、集團公司高質量發展要求、企業自身戰略發展要求，將中國特色制度優勢和國際領先的管理經驗有機結合，繪制“世界一流企業對標框架”，進一步明確在特定行業領域建設世界一流企業的標準與要素。
? ? ? ?三、明確“和誰對”。平臺公司基于所處的發展階段和戰略要求，在全面掃描行業前瞻趨勢與競爭點的基礎上，采取國際與國內相結合、同行業與跨行業相結合的方式，廣泛掃描、選擇標桿企業，科學遴選對標對象，并確保其領先性強、可借鑒性高，通過對標實現“他山之石可以攻玉”的提升效果。
? ? ? ?四、明確“怎么對”。平臺公司通過現場調研、論壇交流、資料研究等方式，綜合定性定量分析，識別本企業與標桿企業的差距，深入挖掘差距形成的原因，并參考領先實踐，通過“本地化”管理創新，制定提升路線圖和落地方案。
? ? ? ?五、明確“怎么用”。平臺公司以對標引領管理變革，促使企業向外看、向上看，將對標作為識別變革機會、促進變革落地的重要工具，將對標融入戰略落地推動關鍵領域的核心能力由“點”及“面”整體提升。
建立指標，完善長效對標管理機制
? ? ? ?根據集團統一部署，六家二級公司分別根據各自情況，將深化、量化、目標化融入對標工作。主要在兩個方面展開：一是從行業層面，與行業的主要指標進行對標，按照遠超行業平均值、略超行業平均值、略差行業平均值以及遠差于行業平均值等四種情況進行分析，評估所屬企業整體的行業地位；二是結合指標分析情況以及所屬企業管理現狀、對標企業的管理表現等信息，針對性地深化對標提升策略與舉措，明確時間表和交付要求，實現目標管理。
? ? ? ?基于自身行業特點及發展周期，各二級企業基于規模、效益、效率三個維度，分別建立了十余個一級指標和數十個二級指標?；诠菊w指標在行業中所處情況，進一步明確行業地位，同時深入挖掘每項指標背后的差距因素，找到管理痛點，打通指標提升的堵點。此外，集團還指導各級企業建立自身指標庫及標桿企業信息庫，將對標作為企業長期的工作管理方式，推動管理長效提升。
一體協同，推動管理水平持續提升
? ? ? ?京能集團上下通過不斷完善對標標準，推動管理水平持續提升。集團分層、分類、分階段強化推進方案實施，將對標內容與后續改進措施緊密銜接，促進對標內容、對標方法、對標效果的一體化協同。
? ? ? ?深入挖掘分析，識別潛在問題，把存在的短板和弱項細化、實化、具體化，進而分解為精確的專業化要素指標，對方案進行優化拓展，實現集團、平臺公司、三級單位的全面覆蓋，確保對標措施可操作，對標效果可量化，對標過程可檢查。建立健全組織運行機制、指導督促機制、評價激勵機制，統籌全集團上下形成強有效的合力，形成對標提升行動的工作閉環，集中力量實現管理體系和管理能力的突破。
? ? ? ?在對標提升行動中，集團公司更側重于統籌規劃、頂層設計和系統集成，加大日常調研和指導力度，深度挖掘內外部優秀管理實踐成果，以體系化架構建設思維，通過在線培訓，現場交流、指標調研、標桿分享等多種形式的交流活動，引導支持各單位推進系統能力提升。
? ? ? ?各產業平臺企業側重于打造專業領域的體系和能力，探索最佳實踐，發揮典范引領，實現重點突破。集團各層級單位應參照重大項目管控模式，借鑒專業咨詢機構的先進經驗，積極拓展國內外行業先進視野，引入創新管理模式和理念，對對標提升行動的進度、質量、風險等開展全方位管控，防止制度與執行“兩張皮”等問題。同時，同步構建常態化的督查督辦機制，推動各項保障機制在對標提升行動各級組織機構落實落地，動態跟蹤總體目標和任務節點的進展情況，及時糾偏，解決問題，統籌推進。