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引言
? ? ? ?近些年，國際上企業重組并購風起云涌，陶氏化學和杜邦公司合并，新的陶氏杜邦年度銷售額達 770 億美元，將取代巴斯夫成為第一大化工企業 ；中國化工集團收購先正達，造就了全球農服巨頭。據統計，2003 年國務院國資委管理的央企個數為 196 家，到 2020 年縮減到 96 家，消失的 100 家央企大部分都以合并重組的方式進入到了其他的央企。特別是新冠肺炎疫情的爆發，使全球的產業鏈和供應鏈產生了巨大的變化，產業鏈供應鏈的緊縮將成為必然的趨勢，這樣就導致企業重組的浪潮會愈演愈烈。將不同區域、不同文化的企業甚至集團重組到一起，如何形成合力，達到 1+1 ＞ 2 的效果，已經成為企業界必須面對的問題。
?企業整合包含文化、戰略、組織、職能、業務等許多方面，需要進行大量的管理和業務變革，是一個龐大的系統工程，而重組過程中的戰略構思、各種變革成果的落地及持續推進，必須依靠信息化的手段和工具。因此，信息化對大型集團的支撐作用是至關重要的。
?為避免走入“為信息化而信息化”的誤區，企業首先要明確實施信息化的目的，如加強管控、順暢溝通、增進協同、提升效率、降低成本、提高對市場的反應速度、規范流程和管理等都是可選項。而作為大型集團的首選項應該是管控和協同，否則就失去了組建集團的意義。要通過信息化促進大型集團的管控和協同，應該遵循必要的原則：第一個原則是“集中、統一、標準、共享”的原則，集中就是要采用信息系統集中部署的方式，將所有的系統放在集中的 1 個或幾個數據中心，這樣可以保證多層級數據的直接穿透，保證數據的真實可靠，而且集中建設可以極大地節約建設費用及運營成本 ；統一就是成員企業必須采用一樣的信息系統，避免過多的接口和數據互通的障礙 ；標準是指業務流程和物料編號的標準化，僅以物料標號的標準化為例，國際上很多知名的跨國公司初期沒有建立標準的物料編號體系，最后都花費了上億的資金及大量的人力進行重整 ；共享就是要做到資源和數據的共享。第二個原則是要做到信息化和業務有機融合，避免兩張皮。在信息化建設初期，可以優選當前急需解決的財務集中、集中采購、統一銷售等1~2 項重點業務，與信息系統的實施同步進行變革，達到相互促進的作用。第三個原則是長期目標和短期獲益相結合，信息化建設是一項長期工作，短期內很難取得顯像的成果，為避免領導對信息化失去信心，可以選擇對現場改善有巨大作用的精益生產或六西格瑪管理同步推進。下文將重點介紹大型集團協同辦公平臺的建設方法和步驟。
1 提升集團管控能力的協同辦公平臺建設背景
1.1?? 推進企業整合，實現一體化運作的需要
? ? ? ?某集團是多家大型公司重組基礎上新設立的集團公司，主要依靠國內外并購重組的方式實現規模的擴張和行業內整合。自成立以來，先后并購重組了 40 家企業（含5 家海外企業）。擁有 6 家二級事業部公司、3 家在京直管單位，所屬生產經營企業 100 多家，多家科研、設計院所，分布在全國 30 個省份 ；在 140 個國家和地區建立了營銷網絡體系。持續不斷的并購活動，迅速地擴大了業務范圍和經營規模，但同時也使得管理半徑與縱深擴大，集團總部在管控方面出現了很多無法避免的現實問題，其中突出表現為“集而不團、管而不控”、“收放兩難、集分失衡”、“流程過長、信息不暢”、“文化迥異、聯而不合”等。
1.2 促進內部協同，發揮整體優勢的需要
? ? ? ?該集團所屬企業覆蓋了石油化工產業鏈的各個環節，組建之初共有 13 個業務板塊，各板塊之間、各企業之間存在內部需求，有些業務方面存在一定的協同效應，但是由于不同企業之間的業務和資源仍未實現有效整合，管理組織沒有橫向溝通機制，很難發揮協同效應。例如，在原材料采購領域，針對部分大宗原材料沒有實現集中采購、集合競價，規模效應未能顯現。僅煤炭采購采購總量就多達 900 多萬噸，費用總額超過 74 億元，供應商分散，煤炭采購的價格就差別很大。有的企業在銷售渠道未能整合，還可能存在同業競爭、相互壓價情況競相出現。該集團先后啟動了采購變革和銷售變革等管理變革項目，但是變革成果無法通過信息系統固化，管理變革項目的成果無法有效落地實施。
1.3 控制經營風險，促進企業規范發展的需要
? ? ? ?由于成立時間短，擴張步伐較快，該集團全面風險防范的需求也日益迫切。該集團也加強了風險防控體系的頂層制度建設，包括完善規章制度、執行“三重一大”集體決策制度和開展全面風險管理等，但是由于企業數量多，地域分布廣，缺乏統一的信息平臺和管理手段，使得企業的經營風險防范和控制仍然不夠完善。從集團監管層面來說，由于缺少流程規范和信息化工具，企業內部信息的不透明、不對稱和不集成的情況也時有出現。出于各自的利益，各部門間不愿意及時提供相關信息，形成“信息孤島”，企業各層面都在截留數據，即使虛假數據也無法糾錯，使匯總起來的信息失真。集團總部無法及時、準確了解企業生產經營過程中的重要信息，給集團管控和風險防范帶來潛在隱患。
2 提升集團管控能力的協同辦公平臺建設內涵和做法
2.1 協同辦公平臺的內涵
? ? ? ?集團型企業的協同管理是指公司各職能部門和各級企業在公司治理的基礎上，圍繞集團整體利益最大化的共同目標，上下聯動、相互協作、良性互動，最終實現企業集團管理水平提升、資源優化配置、以及效益增值。實施協同管理，需要有一個信息平臺，能將所有的“協同”信息及時提供給“協同”工作的各主體，以讓各類活動達到協調互補，實現整體效益的最大化。
? ? ? ?該集團協同辦公平臺建設的內涵就是按照集團管控要求，借鑒國際最佳實踐，以集團總部價值創造和集團內部協同效應為導向，明確集團管控模式，重組業務板塊，優化資源配置 ；完善組織結構，強化總部職能 ；再造管理流程，發揮業務協同效應 ；并通過信息技術，構建信息管理平臺，固化管理變革成果，強化總部職能作用，提升資源配置能力，發揮業務協同效應，控制生產經營風險，促進組織文化融合，最終實現集團的一體化運作，達到集團整體利益最大化。
2.2 建立協同辦公平臺建設目標和原則
? ? ? ?該集團協同辦公平臺建設的目標是 ：以集團總部價值創造和集團內部協同效應為導向，協同辦公平臺為支撐，管理信息系統為手段，最終實現全集團的一體化運作和整體利益最大化。該集團確定了“要整體最優、不要局部最大”、“標準化兼顧個性化”、“強勢推動與變革穩定”的實施原則。
2.3 建立管控體系
? ? ??（1）確定集團管控的基本方式。該集團實施的是戰略管控，主要通過宏觀調控、資源整合和管理變革等方式對集團的發展進行統一管控，以實現各企業成員的協同發展。宏觀調控就是通過戰略規劃、項目審批和信貸擔保等“看得見的手”對下屬企業的發展進行調控，以保證其按照集團既定的戰略方向發展。資源整合是指通過協同辦公平臺搭建集團統一的財務集中平臺、人力資源管理平臺、研發平臺、IT 服務平臺和供應鏈管理平臺為下屬企業服務。
? ? ??（2）合理界定集團總部的職能定位。為了實現管控目標，該集團確定通過職能管控和制度建設，加強集團總部的戰略規劃、投資管理、兼并收購、研發和運營優化等五大核心職能建設。而制度建設則通過集團統一的、標準化的行為規范來設計完善的管理流程、規章制度和任務標準體系，規范各級單位的行為與集團的戰略方向保持一致。
? ? ??（3）調整集團總部機構。集團總部從 14 個職能部門調整為 9 個職能部門、1 個服務部門，人員由 156 人減至 93 人。從集團管控的治理、管理和組織三個層面構建了集團的管控體系。
2.4 完善組織結構
? ? ? ?針對歷史原因形成的業務交叉、布局不合理等問題，該集團按照“要整體最優、不要局部最大”的原則，開始重組各業務板塊，優化組織結構，13 個板塊縮減為 6個業務板塊，進一步完善了業務布局，各業務板塊特色明顯，實現了集約化優勢。通過三級以下企業清理，企業縱向層級從過去的 6 級減成 3 級。先后清理三級以下企業 500 多家。
2.5 優化管理流程
?為了發揮協同效應，實現集團整體利益最大化，該集團對核心的流程進行了優化，消除部門界線，實現組織之間的橫向連接。根據集團五大核心業務職能的要求，重新設計了集團總體流程框架體系，重點優化了運營、投資、戰略和研發等核心管理流程。如針對運營管理中的原材料采購，重新設計了煤炭集中采購的流程框架體系，包括采購組織、采購策略和采購流程，將原來分散的、各自為政的煤炭采購行為進行集中管控，通過協同辦公平臺建立了全系統統一的煤炭集中采購流程，以保證集中采購目標的實現。
2.6 構建協同辦公平臺
?為了支撐集團管控需求，固化管理變革成果，該集團構建了符合自身需求的“門戶導向、流程驅動”的協同辦公平臺信息系統。門戶導向就是通過軟件，搭建協同辦公平臺系統的統一入口，實現各業務系統的統一應用入口、人員賬戶的統一管理和單點登錄。千多個流程。開創了國內先河。在系統建設的過程中，該集團按照“以點帶面”的實施模式，逐步推進項目建設。在系統的實施過程中先試點 1 家（集團總部）— 10 家（二級單位）—1 家（企業），實施成功的基礎上再快速推廣到所有三級企業，最終在國內率先實現了自主設計的多層級鏈狀組織集中管理信息系統的建設。整個協同辦公平臺信息系統建設歷時 3年，共計實施全國 28 個省份，118 家單位，26 大類，1萬 3千多個流程。開創了國內先河。
2.7 促進協同辦公平臺的深入應用
? ? ? ?流程及業務變革會改變企業的傳統習慣乃至利益格局，從而會產生一些抵觸情緒，所以系統上線后的持續應用就變得尤為重要。該集團領導率先使用系統處理日常審批事務，發送商務郵件，不再接受線下報告、線外郵件，主動成為系統的實踐者，從而有效地推動了系統在領導層的使用。集團管理部門在系統上線后，進行上線企業“回頭看”的考核評比活動，定期發布系統使用數據，在全系統的工作大會上發布系統使用情況進行評比和排序，有效推動了系統在全集團的使用。
3 提升集團管控能力的協同辦公平臺建設效果
3.1 建立了集團一體化協同運作平臺
?通過協同辦公平臺建設，該集團調整了業務結構，形成了化工新材料及特種化學品、基礎化學品、石油加工及煉化產品、農藥及中間體、輪胎及橡膠制品、化工裝備等六大業務板塊。各業務板塊得到加強，優勢更加集中，主業更加突出，充分體現了集團的規模化優勢和產業協同效應，促進了集團的一體化運作，保證了集團總體利益最優。
?通過加強集團總部的戰略規劃、投資管理、兼并收購、業務尋發和運營優化等五大核心職能的建設，完善了集團總部的組織結構，搭建了集團總部在戰略、財務、人力、研發、IT 和供應鏈方面的運作平臺。實現了全集團的煤炭集中采購，年節省煤炭采購費用 5600 多萬元 ；天然膠的集中采購，有效降低了采購成本，年節省資金 7 千多萬元。通過組建財務公司，實行資金集中管理，提高了資金使用效率，防范了經營風險，年節省財務費用 1 億多元。組建唯一的數據中心，為全集團的信息系統提供了共享服務，提高了 IT 運維能力，減少了重復投資，完善了 IT 組織建設。保障了全集團的一體化運作，發揮了業務協同效應，實現了集團整體利益最大化。
3.2 提升了集團管控能力和管理水平
? ? ??通過實施協同辦公平臺，推動了管理變革，固化了管理變革成果，加強了集中管控能力。一是固化了組織結構優化的結果，保障了變革成果的落地實施。二是建立了集團統一的流程標準體系，實現了對各級企業和各業務、崗位、流程的全面覆蓋，充分發揮了流程標準化在集團管控中的基礎性作用。三是提升了企業精細化管理。例如通過標準的流程效益分析，能夠統計分析集團1 萬 3 千個業務流程每月的發起量和結束量，并能進一步分析各業務在每年中的變化和波動情況，發現問題、督辦積壓，提高了各業務部門工作的計劃性，進一步提高了工作效率。四是提高了信息化管理水平。解決了集團總部之間由于流程不順暢導致縱向信息溝通和交互困難，規范的業務流程、標準的數據格式、集中的部署方式，消除了企業之間的信息孤島。
3.3 有效防范了企業經營風險
? ? ??通過協同辦公平臺構建了以流程控制為主的投資決策體系，建立了科學系統的投資決策流程，規范了投資行為，控制了投資風險，進一步加強了投資管理，有效地杜絕了“先建后批”等各種違規行為的出現。通過協同辦公平臺規范的流程支持和標準化的數據格式及表單樣式，規范了財務管理，控制了經營風險。通過協同辦公平臺的集中招標功能，保障所有重點項目均通過協同辦公平臺進行招標，提高了招標工作的透明性，降低了采購風險。
4 結語