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?根據過往的咨詢服務經驗，績效管理在組織變革項目中占比居首。競爭的壓力迫使越來越多的組織試圖通過業績管理體系的變革來改善運營，提升業績。
但績效變革往往是最容易失敗的變革項目。究其緣由，許多組織并未掌握績效變革的成功關鍵。總結多個績效變革實踐案例，我們發現成功的績效變革都遵循以下策略：
策略一，把績效變革視為一把手工程。
績效變革通常由人力資源管理部門發起，一般情況下，一把手僅僅在項目推進的過程中講講重要性。但這是遠遠不夠的，績效變革的原動力來自于高層領導的戰略愿景，缺乏愿景的績效變革通常顯得力不從心、矛盾重重。公司高層的身體力行和大力推動非常重要。我們認為，好的執行力基于管理層的卓越理念。因此，在變革初期，高層領導需要投入必要的時間及精力，與項目成員研討、互動，提出組織業績變革總體策略、變革愿景及階段性目標。在變革方案執行期，高層領導需要反復倡導、溝通以及提供必要的資源支持，確保在執行中沒有障礙或阻力。
策略二，不要迷信技術或工具，選擇最合適企業的方法。
面對市場上五花八門的績效管理技術或工具，很多組織一直在尋找那個最先進的技術。我們縱觀哪些業績卓越的企業，他們不會為績效技術趕時髦、追求時尚，而是選擇最合適組織的工具及方法。我們認為，管理是一門妥協的藝術，沒有所謂理想狀態，往往適應我們組織文化的、員工們樂意接受的方法就是最好的。有的技術可能需要企業較強的組織能力、完善的系統流程以及信息化。但企業不能等到滿足了這些條件才做績效管理。因此，在績效變革推進的歷程中，需要循序漸進，逐步完善。初期，選擇簡單、易操作的績效方法，可能是不錯的選擇。隨著組織的成長，再逐漸完善指標體系及嚴格考核流程，方能體現管理的有效性與適應性。
策略三，迫使各級經理人承擔“業績管理”的責任，而視人力資源部為“顧問”。
業績文化氛圍好的組織，各級經理人均是業績管理者，業績責任成為每個經理的最重要的責任。相反，業績平平的企業，認為“人力資源部”是績效管理的主體，讓人力資源經理制定游戲規則、提煉指標、簽訂計劃。當績效推進不力時，總經理就批評人力資源經理的無能。因此，要實現績效變革，首先，要明確的是，各級經理人是各領域的業績管理者，需要他們制定明確的部門策略及工作計劃，并界定各崗位的重點職責；其次，在方案的執行中，他們需要高度關注員工的技能及工作表現，并適時提供輔導及資源支持。最后，組織需要客觀評價各級經理的業績表現，嚴格把績效結果與晉升降職、輪崗、學習與發展互動起來。在此期間，人力資源部門扮演專家或顧問的角色，提供專業的績效管理辦法及流程。
策略四，重視過程勝過結果。
優秀企業的績效管理均要實現兩大目的：一是達成公司戰略目標；二是發展員工的技能與能力。在多數成功的企業，重視績效管理過程勝過結果。其中，包括花時間精力制定清晰的業務策略、年度工作計劃、述職管理、績效對話、輔導與教練、員工的培訓與學習。因此，企業不能為績效而績效，一定把績效變革與其它的管理活動聯動起來，才能有的放矢、達成目的。
策略五，竭力建立多元化的業績激勵體系。
任何沒有激勵或激勵單一的業績管理都將無疾而終。成功的組織不講平均主義，強調獎優罰劣，建立多元化的激勵體系，其中，包括職位的變化、薪資的調整、學習與培養、獎勵旅游、各種名目的管理獎項。只有把績效結果應用于員工的激勵的多個緯度，業績管理方能顯得從容不迫、有力量。
總而言之，績效管理本質上是個系統工程，內容涉及到組織的戰略與文化、架構與職責、經理人的理念及技能，顯然是個復雜而龐大的系統。忽略以上五個策略中的任一方面，均有可能導致績效管理的失敗。因此，在實施績效變革期間，需要精心準備、全面思考，變革方案方可成功。
作者：麥肯咨詢總經朱章（carrie）